Прикладная конфликтология. Часть 4

Когда всё хорошо — это плохо. Когда всё правильно — это неправильно. Так говорил один буддийский лама. 

Когда всё хорошо, это едва ли не более серьёзное испытание, чем когда всё плохо. Когда всё плохо — всё понятно. У тебя есть минимум сил, минимум возможностей, минимум вариантов, минимум желаний. Смерть — лучший советчик, и когда всё плохо, она советует и поддерживает тебя во весь голос. А встроенные в человеческое тело инстинктивные мотиваторы работают на полную катушку, ведь именно для функционировании в ситуациях борьбы навылет за место под солнцем они и спроектированы.

Когда всё плохо, ты идешь по узким холодным извилистым коридорам, которые временами заканчиваются тупиками.

Когда всё хорошо — ты оказываешься в пушистых, мягких и теплых облаках, но без всякой возможности там как-то ориентироваться. Там просто нет очевидных ориентиров. Не от чего бежать, не от чего отталкиваться.

Нужен очень высокий уровень осознанности и самоконтроля, чтобы продолжать энергично функционировать, когда всё хорошо, потому что смерть и связанные с ней инстинкты перестают тебя поддерживать и питать силами, заставлять шевелиться.

Всё, на чем ты можешь выехать дальше — это осознанная самомотивация. Инстинктивная сущность в отсутствие рисков и острых вызовов привычно сворачивается толстым сытым котом на печке, предлагая сделать то же самое и своему хозяину.

И это нормально.

Ток любит напряжение.

А напряжение создается наличием угроз, проблем, неудобств, несовершенств.

Напряжение — это потенциальная энергия. Это то, что рождает движение, стремление, мотивацию. 

Это то, что создает твердые осязаемые вещи из инертного и электрически нейтрального эфира.

* * *

Человеку глубоко инстинктивно хочется выжить в одиночку. Чтобы не нужно было ни с кем делить ресурсы, подстраиваться, обращать внимание на границу, где заканчивается его свобода и начинается свобода соседа по скамейке. Этот человек, при этом, парадоксально не против весело пообщаться с себе подобными (когда ему этого хочется), но как только речь заходит о дележе ресурсов и пространства — человек либерал, индивидуалист и даже социофоб. Попробуйте запустить в пустой вагон метро трех незнакомых человек и измерьте вероятность, с которой хотя бы двое из них сядут на одну и ту же скамейку при наличие свободных других.

Поэтому основной конфликт командной работы заключается в том, а почему, собственно, я должен что-то делать ради успеха и комфорта вот этих всех остальных непонятных личностей. И почему в этом проклятом общежитии всё устроено не так, как хочу персонально я.

Как известно, общая угроза сплачивает людей. Не всех, но преимущественное большинство.

Эта угроза возводит вокруг людей тот самый «узкий холодный коридор», где путь в сторону выживания лежит строго в одном известном направлении. И где все «товарищи по несчастью», вполне добровольно идут в эту сторону, отставив на второй план свои личные хотелки.

Прикол в том, что пока у этих людей всё достаточно плохо, они прекрасная команда.

Не настолько плохо, чтобы люди отчаялись и опустили руки, или разбежались кто куда с криками «да достал нас уже этот грёбаный капец». Но не настолько хорошо, чтобы в их головы пришла мысль о том, что, а вдруг, может быть, выжить можно и без команды, и без общего труда, и даже вообще без труда.

Мне, как существу из эльфийского леса, с большим трудом далась эта мысль, но, кроме набивших оскомину проектных рисков, вторая вещь, которой управляет руководитель команды — это угрозы

И если риски он стремится минимизировать, то вот угрозы он обязан культивировать и поддерживать на умеренно высоком уровне. Не слишком высоком, чтобы не сгнобить команду, но на достаточно высоком, чтобы разрозненные индивиды добровольно стремились объединиться и отставить собственные понты на второй план.

Третья вещь, без которой не работает вторая — руководитель руководит доступными команде способами избежания угроз. Он закрывает от команды слишком лёгкие способы, не подразумевающие производительного труда и личного роста, но должен тщательно следить, чтобы команда и каждый её участник не попали в ситуацию, когда выхода не видно вообще. Многих людей это очень сильно демотивирует.

Пожалуйста, не спешите свести эту мысль к банальной формулировке про кнут и пряник. Это управление инстинктом выживания группы РАЗНЫХ людей, и это очень тонкая работа.

Ведь каждый хочет выжить по-разному. А для проекта нужно, чтобы каждый хотя бы участок пути выживал общим для всех способом.

Есть те, кому достаточно рассказать о кнуте. Есть те, на кого кнут действует от противного. Есть даже те, на кого от противного действует пряник, а за кнут они скажут вам спасибо. А ваша задача — сделать так, чтобы эти люди равномерно гребли в одну сторону, и, в идеале, еще и чувствовали себя необходимыми.

Поэтому работа над командой — это постоянный тлеющий управляемый конфликт, и «великое научное открытие» здесь заключается в том, что это одно из немногих мест, где конфликт нужен и он совершает реально полезную работу.

Если вы погасите этот конфликт к всеобщему благу, вы тем самым распустите людей по домам без результата.

Читать дальше: Прикладная конфликтология. Часть 4

Leave a Reply